■本报记者邱桂奇上海报道

“回归一二线城市，重点在上海拓展社区型商业。截至目前，宝龙地产(HK.1238以下简称“宝龙”)在上海的项目已达到8个，呈现东（浦东曹路、临港泥城）、西（青浦、华新、七宝）、南（奉贤）、北（嘉定、宝山罗店）8大项目布局的局面。”宝龙集团总裁许华芳对中国房地产报记者表示。

“企业的战略要根据市场的变化做相应的调整，五年前的战略不一定适应现在的市场，如今商业地产的竞争不再仅停留于资金竞争，更是其服务理念、运营水平和专业人才的竞争，能够整合资源，让最专业的人做最专业的事才是最正确的事。”许华芳说，这两年在公司内部，希望把（负责住宅开发和商业运营的）两部分人尽量割裂得越开越好。

鸿毅资本总裁张义鸿分析认为，在瞬息万变的房地产业，房企纷纷强化对市场的快速反应以及与信息时代的高速接轨。作为最早在港上市和首批进入商业地产领域的企业，宝龙对于市场的快速预判和及时的战略调整都为业界所称道。

回归一线

与两年前深耕三四线城市的核心区域不同，宝龙从2013年开始，就根据市场的变化对过去的投资战略进行调整。

“其实这是宝龙的自我救赎。”一位业内人士告知中国房地产报记者，宝龙的商业项目大多在二三线城市，在现有的城镇化条件下，宝龙地产缺少优质地块，不占“地利”的筹码。如果不做调整，那么在一系列的房地产调控、收紧的土地政策下，宝龙地产也将失去“天时”。

“前年开始聚焦长三角、山东福建等省份，以上海为第一中心，今年投资力度一半以上放在上海。”许华芳明确表示。

此外，宝龙的商业经营也在朝一二线城市调整，不过与项目销售部分也有区分。许华芳坦言，做住宅开发和商业运营的思路还是很不一样。目前宝龙的商业运营分为两条线，一条线是传统的宝龙城市广场，停留在原来的二三线城市；另一条线则是布局一二线城市，做社区型商业，还有精品项目。“去年开业的上海曹路宝龙城市广场是第一个社区型项目，主要考虑品质；另一块是标杆项目，目前上海七宝、厦门湖边和杭州滨江作为三大标杆项目来进行打造。”许华芳告诉中国房地产报记者。

事实上，最近几年宝龙一直在调整，为实现战略布局上从三四线城市向一二线城市转变。“今年上海部分的销售占30%，天津、杭州、厦门占40%，也就是说这四个一二线城市占了全部份额的70%。”许华芳称。

宝龙最新披露月报显示，今年前5个月，合约销售总额为26.53亿元，按年增长26%。合约销售总面积约31.27万平方米，按年增加11%。

在年初，宝龙定下今年的销售目标为120亿元。综观近期多个城市出现房价下跌，市场销售转冷，许华芳回应称，“（120亿元的）目标比较保守，信心也比较足。”和绝大多数商业地产开发商一样，宝龙地产实际在做两个生意：开发型物业及持有型物业。运营模式则是用开发销售的资金，来支撑持有型物业发展。宝龙70%~75%是销售型物业，25%~30%是持有型物业。销售型物业里，约70%是住宅，约30%是销售型商业。

在引入电商战略为商户增加利好的背后，如何改善租金在收入贡献中的薄弱地位，变得尤为明显。各项收入大幅上升，但销售与持有的明显差异，也逐渐引起宝龙地产高层的注意。而下一步，宝龙地产将在做好销售同时，逐渐向持有型物业要利润，实现资产的保值增值。

许华芳坦言，目前大多数从事商业地产的房企，主要利润是开发及销售利润，还没有真正把资产当作宝贝，对资产价值提升比较忽视。其实真正做好商业地产，更大程度上仍是长线的资产收益过程，要争取在长时间里去争取高回报，而不是短期内做到很高的销售额。

打造标杆精品

“如果一味地追求经济利益最大化，你付出的代价会很大；宝龙走到今天，就是不断地从过去的案例中总结经验。这一阶段，我们需要做精品。”宝龙集团创始人、董事局主席许健康告诉中国房地产报记者。

在很多人走短平快路线的时候，许健康告诉记者，希望宝龙集团慢下来好好做精品。

放慢了脚步的宝龙，对业内以速度著称的竞争对手万达还是“非常欣赏”。许健康认为，做商业地产，万达遵循着最简单的道理——效益。但在许健康眼中“万达模式”并非完美。他认为，万达急剧扩张可能带来浪费，“不一定到最后得到最多”。许健康说，他很赞赏中国的“和谐”理念，希望今后的竞争平台更为公平、理性。

与其他同行一样，宝龙之前也非常重视追求速度和发展规模，但现在的宝龙显然变得更谨慎、更精细化运作。许华芳诚恳地说:“作为内地首家在港上市的商业地产企业，宝龙已在商业地产领域具有相当高的知名度及地位，然而这些年最大的遗憾是没有打造出几个全国叫得响的项目，其实把产品做精才是最重要的。”许华芳同时表示，宝龙会调整策略，“敢于舍弃，做宝龙最擅长的事情”。

实际上，从一开始，宝龙就证明了自己有着清晰、鲜明的战略导向。

从区域上看，宝龙城市广场基本落户于中国东部经济富庶、人口集中的地区，包括二线城市的新城商业中心和三线城市的中心商业区。

从规模上看，每一座宝龙城市广场体量都在20万平方米以上，建筑形式新颖亮丽，从诞生之日起就注定成为二三线城市的地标性建筑。

从业态上看，宝龙城市广场属于复合型商业地产，实现了购物、居住、餐饮、娱乐、休闲、文化、旅游、商务等一系列的多元化组合，满足了人们对生活的梦想和多样化需求。

从经营模式上看，宝龙将项目住宅面积和少量商业面积进行销售，以取得现金流上的平衡；而长期持有大部分优质商业物业，以取得长期租金收益和物业的增值。

2013年以来，宝龙地产在管理上一再加强精细度，提高运营竞争力。同时，在国内大多数商业地产开发商仅做经营管理平台的背景下，邀请凯德精英加盟公司，筹备宝龙地产的资产管理平台。这个平台主要工作是规划资产，监督营运平台是否按规划完成，最终把资产做起来，实现持有型资产的保值增值。“通过资产管理，宝龙地产换来的，是更长远的租金收益。”许华芳介绍。

打个比方，一个商场开业，能一口气招租一亿元，但通过资产管理，开始可能只招8000万元，但在起初业态组合、商家组合上却更为科学精细，甚至细化到这50平方米应招谁进来。组合科学了，明后年或许就会实现2亿元租金。“我们现在有超过100多万平方米投资性物业，如果日租金单价增长一块钱，整体价值就变得很突出了。”许华芳时常会算这样一笔大账。他也表示，其实难度不高，关键在于怎么管理才能让物业升值。

搭台唱戏

细心的人会发现，宝龙的商业运营模式与万达的模式有着惊人的相似之处，均采用“资金流滚资产”的模式，成为“以租养售”回笼资金的典型代表，因而宝龙地产也有“小万达”之称。和万达一样，宝龙地产先销售住宅和部分商业，能够迅速回笼资金，获得稳定的资金流，以用来支撑自持商业的正常运转。而商业项目投入经营后，还可以获得租金收入，这也可以为开发其他项目提供一定的资金保障，进行下一个项目的开发，从而形成了一个良性的资金链。

据了解，宝龙通过销售全部的住宅和30%~50%的商业物业来回笼资金。2014年1月，宝龙业绩公告称，截至2013年12月31日，宝龙超额完成了年度目标80亿的117.16%，2013年全年共实现销售面积98.84万平方米，销售额达93.73亿元，与2012年的销售面积84.34万平方米及销售额65.19亿元相比，分别增长约17%和44%。正是对资本的运作有良好的操控能力，宝龙才能以“宝龙速度”屹立在商业地产的强林之中。

“做商业地产开发，更像是搭台唱戏。”许华芳表示，商业地产的经营重点就在于不断与商家、消费者沟通交流，一边连着能唱好戏的商家，一边连着愿意看戏的消费者。

通过搭台，让商家挣到更多钱，让消费者收获更惬意购物体验，从这个角度出发，宝龙地产有了试水电商的新考虑。2012年，宝龙内部开始研究电商模式。2013年4月，宝龙提出“社区化电商”战略。同年11月24日，“宝龙广场在线”在福州宝龙城市广场正式首发上线。手机客户端也在App　Store上架。

以福州宝龙城市广场为例，在周边半径6公里的目标服务范围内，约有40万人居住。通过对这约40万消费者的消费行为调查、渗透，宝龙电商平台将根据男女老少的不同消费喜好，推送不同的消费内容。往往每个用户看到的界面也会各不相同，以此做到精准化、精细化营销。

“未来，电商平台还会参与到购物中心的企划决策中，如季度准备做10场活动，我们就会利用电商平台推送给消费者20个活动，让消费者自行投票选择最喜爱的活动，之后我们就根据消费者的意愿来统筹举办各类活动。”许华芳表示。

截至2013年12月1日，“宝龙广场在线”一周注册用户已突破2万人。从商户角度，有电商平台前，福州宝龙城市广场400余家商户只有20多家与电商及外送物流有关，如今80%~90%商户都能从中享受到新增的网络营销渠道带来的便利。宝龙地产的电商进程，在试水后会逐渐把步伐调快。今年也将再覆盖4~6个宝龙城市广场，宝龙的电商平台将与传统零售商业形成互补之势。

试水“轻”资产

受宏观调控影响，一批传统住宅开发商开始转战商业地产，使得商业地产竞争日趋激烈。产品同质化、运营模式相近和资金压力过大，已成为了阻碍房企前进的绊脚石。

如何越过这三道坎，是许多商业地产企业思考和探索的重要课题。业内专家认为，目前国内商业地产开发商的融资模式较为单一，加之开发周期长，造成投资回报率较低。因此，对外联合，取长补短；对内整合，集中资源，用有限的资产获取更大的收益，已成为商业地产企业的一种必然选择。

有鉴于此，宝龙地产这次主动引进战略合作伙伴，一方面继续紧紧抓住商业地产开发的核心业务，另一方面将商业百货经营业务交给专业的合作伙伴运营，让专业的人做专业的事。“唯有如此，才能实现效益最大化。”许华芳说。

不久前，宝龙与大商集团签署了战略合作协议，将旗下的宝莱百货四家门店交由大商集团经营管理，大商集团正式成为宝龙的商业合作伙伴。

据了解，宝龙将旗下四家宝莱百货交由大商集团“打理”，最大的好处是可以腾出更多的精力和资源，倾注于开发和经营高质量的综合商业项目。而对大商集团来说，接手宝莱百货后，可以对店面规划、业态组合、后期管理进行全过程统筹管理，将商业优势和品牌优势发挥到极致。

“筹备宝龙资产管理平台，主要工作是规划资产布局，监督运营平台是否按规划建成。虽然短期内资产管理平台还很难出效益，但它却是企业未来可持续发展的关键平台。”许华芳表示。与此同时，宝龙独立研发的社区化电商平台，也将加速升级完善，用领先的技术手段和运营理念为商业经营保驾护航。

随着企业的进一步发展，宝龙已进入新的发展时期，形成了“深耕上海，聚焦长三角、山东、福建区域”的战略布局。“要想在行业竞争中占得先机，在一二线城市取得佳绩，关键就在于把财力、物力、人力以及各种资源向核心业务聚集。”许华芳表示。

业内人士分析指出，对于宝龙来说，此次放手四家宝莱百货商店，只是在轻资产运营之路上迈出的一小步，而企业通过对外联合、对内整合的方式，谋求更大的发展空间和更好的经济效益，则无疑具有深远的战略意义。